Misyon Vizyon ve Değerler

"Dünyanın en büyük şirketleri" kategorisinde yer alan şirketlerin ortalama yaşam süresi 40- 50 yıl civarındadır. Arie de Geus "Yaşayan Şirketler" adlı kitabında 1970 yılında Fortune 500 de yer almış şirketlerin üçte birinden fazlasının 1983 yılında ortadan yok olduğunu belirtmektedir. Jim Collins de "İyiden Mükemmele" adlı kitabında 1965 - 1995 yılları arasındaki 30 yıllık dönemde sadece 126 şirketin Fortune 500 arasında yer alabildiğini belirtmektedir. Bu durum, hiç yıkılmaz denilen, herkesin hayranlıkla izlediği şirketlerin biranda nasıl piyasadan yok ola-bileceğini ortaya koymaktadır.

 

Bilgisayar teknolojisinin dünyaya yayılmasını sağlayan IBM’in, yaratıcılığı ve yenilikçiliği ile herkese örnek olmuş bir şirketin, yeni gelişen PC teknolojisi karşısında zamanında uyanamadığı için nasıl bir anda dünya piyasalarından silinmeye ramak kaldığını hepimiz hayret ve şaşkınlıkla gördük. 

 

Peki muazzam mali kaynağa, büyük krediye, tüm piyasaların tam güvenini kazanmış bu şir-ketler, nasıl oluyor da böyle aniden yok olma tehlikesi ile karşı karşıya kalıyorlar? Busorunun cevabını izlemek, irili ufaklı tüm şirketleri başarıya ulaştıracak anahtarı bulmalarına da yardımcı olacaktır. Cevap basittir. Dünya koşulları, globalleşme, iletişim hızı ve teknolojisi, iş dünyasında sürekli değişimini zorunlu kıldı. Bu değişim öncelikle şirket çalışanlarının da ka-rarlara katılmasını, sorumluluk üstlenmelerini, yöneticilere danışmadan işleri yönetmelerini dayattı. Haliyle çalışanların profilleri ve sorumlulukları değişti. Çalışanların katma değer bek-lentisi artınca şirket liderleri,  çalışanlarının önemini ve gücünü keşfettiler. Bu kaynağın ancak iyi yönetilmesi sayesinde şirketler varlıklarını sürdürerek büyüyecekler, karlılıklarını sürdüreceklerdir.

 

Günümüzde Şirket yönetimleri bu gerçeği keşfetmişlerdir, bazıları da yeni keşfetmektedirler. İnsan kaynağının önemini keşfeden her şirket ister on kişiden, ister yüz on bin kişiden ibaret olsun, hiç fark etmez, ilk yaptıkları iş, bir arada yaşamanın kurallarını tespit etmek, şirket kül-türünü yaratmak olmaktadır. Bu kültürü yaratmak, şirket üst yönetiminin işidir, başkalarına devredilemez. Belki bu kültürü tespit etmek için başkalarına danışabilirler, ama mutlaka şirket kültürünün belirlenmesinde direksiyon şirket tepe yönetiminin elinde olmalıdır. 

 

Şirket kültürünün yaratılmasında yazılı olan, olmayan, gözle görülen, görülmeyen bir çok faktör olabilir. Ancak basit düşünürsek bunun 3 temel taşı olabileceğini söylemek isterim; misyon, vizyon ve değerler.

Bir şirket her şeyden önce ne yaptığını, ne için varolduğunu iyi tanımlamalıdır. Nasıl şirketi-nize iş başvurusu yapan birine "Ne iş yaparsın ?" diye sorduğunuzda "Ne iş olursa yaparım, elimden her iş gelir" cevabı sizi tatmin etmezse, ne için faaliyette bulunduğunu net bir şekilde tanımlamayan şirketlerin de başarı şansı o ölçüde düşük olacaktır. 

 

Misyon kelimesini bazı ortamlarda İngilizceden dilimize alınmış özenti bir kelime olarak nite-leyip yerine "görev" kelimesini kullananlar var. Ancak misyon kelimesi ile görevi katiyen birbirine karıştırmamak lazım. Ben de özgün bir Türkçe kullanmak isterim ama ne yazık ki henüz yaygın kullanımı olan bir Türkçe karşılığı yok bu kelimenin.. ("özgörev""diye isimlen-diren kaynaklar var olmakla beraber henüz yeterince kabul görmüş değil) 

 

Misyon sürekli bir amaç ifadesidir. Kurumun faaliyet konusunun, işin ya da işlevin niçin var olduğunu belirtir. Misyonun ana işlevi herkesi ortak bir yöne yöneltebilmektir. Bu nedenle son derece anlaşılır, ikna edici ve inandırıcı olmalıdır.  Ne kadar iyi analiz edilmişse, o kadar etkin bir mesaj içerecektir. Bir örnek vermek gerekirse; Dünya Bankası gelişmekte olan ülkelere; yol, liman, köprü gibi alt yapılarını kurmaları için kredi vererek destek olacaktı. Bu alt yapılar aynı zamanda gelişmiş ülkelerin sattıkları ürünlerin de o ülkeler içinde ulaşımını ve dağıtımını sağlayacaktı. Ama Misyonunu bununla alakası olmayan bir sloganla belirtti; "Dünyada yoksullu-ğu yok etmek." Görüldü ki DB’nın gelişmekte olan ülkelere sağladığı yardımlar ve borçlar, gerçekte yoksullukla mücadeleden çok, gelişmiş ülkelere yardımcı olmak, bu ülkelerin gelişmiş ülkelere olan borçlarını ödemek için kredi alıp borçlarını ödemeleri ve küresel düzenin istikrarını sağlamaktı. 1990’lı yıllarda 24 geçiş ekonomisi, Batılı iktisatçıların önerileri doğrultusunda 143 yapısal denge amaçlı borç almıştı. Sonuçta, üretimde büyük kayıplar ortaya çıktı ve yoksulluk daha da arttı. Öyle ki, politik ekonomi uzmanı, öğretim üyesi Prof. Arye Hilmman'a göre, bu ülkelerde günlük 2 dolardan daha aşağı gelir düzeyine sahip olanların oranı yüzde 1,7’den 20,8’e yükseldi.

GE’nin efsane CEO’su Jack Welch, şirketlerin misyon tanımlamaya başlarken genelde  neleri iyi yaptıklarını tanımlamaya çalışmalarının çok yanlış olduğunu belirtmektedir. Şirketler bu çalışmalara öncelikle bir SWOT analizi ile başlayarak sahip oldukları güçlü ve zayıf yanlarının farkına vararak, rekabette nerede yer alacaklarını belirlemeleri, misyon ve vizyonlarını buna göre belirlemeleri gerektiğini öne sürmektedir. 

Vizyonu kısaca "Geleceğin resmi" olarak tanımlamamız mümkün. Vizyon çalışmalarında genelde "Ulaşmayı hedeflediğimiz zirve" diye tanımlanır. Vizyon, içinde hayal gücünü de barındırmakla beraber kesinlikle hayalden farklıdır. Çünkü vizyon temel yeterliliklerden yola çıkılarak, kültürünüze, sahip olduğunuz değerlere bağlı olarak belirlenir. Oysa hayal bugünkü şartlarımızdan bağımsız olarak düşlediğimiz şeydir. Etkin bir şekilde belirlenmiş vizyon cüm-leleri, mümkün olacabilecekle imkansızı dengeler. Misyonun durağan bir yapısı varken vizyon, dinamik bir süreçtir. 

Misyon amacı, ne yapılacağını  ortaya koyar, fakat bize gideceğimiz yönü gösteren vizyondur.  Gelecekle ilgili hedeflerinizi ne kadar net bir şekilde belirlerseniz, vizyonunuzu gerçekleştirme şansınız da o kadar yüksek olacaktır. Çünkü Vizyon size stratejik planlarınızı yaparken, hedef ve amaçlarınızı belirlerken, organizasyon yapınızı kurarken yönlendirici ve bütünleştirici bir mekanizma olarak gereklidir. Vizyon da, misyon gibi açık ve net olduğu ölçüde şirket çalışanlarına yön verir, iş sonuçlarına katkı sağlar. 

 

GE 1981- 1995 yılları arasında vizyonunu "İçinde yer aldığı tüm pazarlarda ya birinci ya da ikinci konuma gelerek dünyanın en rekabetçi kurumu olmak"  gibi son derece iddialı bir şe-kilde belirlemiştir. Bu hedefe ulaşamayan şirketleri düzelterek ya da tasfiye ederek ya da sata-rak bu vizyonlarını gerçekleştireceklerini tüm paydaşlarına ilettiler. Eskiden büyük bir sır olarak saklanan bu stratejiler şimdi tüm çalışanlara duyuruluyordu. Böylelikle bu vizyonun ne anlama geldiği konusunda hiç kuşku kalmıyordu. Son derece iddialı, özgün ve açıklayıcıydı. Şirket içinde hiçbir dedikoduya da yer bırakmıyordu. 

Değerler çalışanlara şirket faaliyetlerini yürütürken takip edilecek davranışları belirler. Yete-rince açık, herhangi bir soru işaretine yer vermeyecek, herkes tarafından aynı şekilde anlaşıla-cak olmalıdır. Misyon ve vizyonun yaratılması tepe yönetiminin işi iken değerlerin yaratılması yine tepe yönetiminin işi olmakla beraber mümkün olduğu kadar geniş tabanlı bir katılım öngörülmelidir. Bu hem daha sağlam bir değerler kümesine sahip olmanızı sağlıyacak, hem de tüm çalışanlar tarafından benimsenmesine yardımcı olacaktır. Misyon ve vizyon uzun soluklu iken değerler daha kısa aralıklarla gözden geçirilmelidir. Birçok şirketin değer tanımlarına baktığınızda çoğu kez basma kalıp tanımlamalara şahit olursunuz. Bunlar şirketlerin internet sayfalarında, müşteri ilişkilerinde, şirket girişlerinde parlak sözlerle belirtilirler. Ancak bunların gerçek davranışları belirten tanımlar haline gelmeleri epeyce uğraş ister. Değerler ne kadar net olarak tanımlanırsa tanımlansın, insanlar bunu yaşamıyorlarsa bir önemi yoktur. Değerlerin yaşamasını sağlamak için iyi örnekleri ödüllendirmeli, uymayan örnekleri ise uyarmak gerekir.  

 

Jack Welch, sağlam değer tanımları yapamayan şirketlerin başına gelebileceklere en iyi örnek olarak Arthur Andersen örneğini göstermektedir. A&A yüzyıl önce dünyanın en saygın denet-leme firması olma misyonu ile kuruldu. Müşteri kaybetme bahasına da olsa hayır diyebilen, son derece yetenekli dürüst mali müşavirleri çalıştırarak başarıya ulaştı. 1980de danışmanlık sektörü yüksek kazanç imkanı sağlıyan bir sektör olarak ortaya çıktığında A&A danışmanlık sektörüne girdi. Şirket yöneticileri kendilerine yıllardır rehberlik eden, denetçilik işine özgü değerleri bir kenara bırakarak projeden projeye atlayan bir tutum içine girdiler. Danışmanlık şirketi, denetçilik şirketini sübvanse ettiği için ondan hoşlanmazken, denetçilik şirketi de da-nışmanlık kısmının kabadayı tavırlarından, pahalı giyimli yüksek maaşlı bu kesimden hoş-lanmıyordu. İşte Jack Welche, A&A’nın bu iki farklı yapıyı ortak değerler paydasında topla-yamadığı için, değerler kopukluğu ve yokluğu girdabına düşerek giderek kötüleştiğini ve 2002'de çöktüğünü belirtmektedir. 

Değişen dünya koşulları, hızla gelişen iletişim teknolojisi, her yönüyle hayatımıza küresel bir bakış açısı getirmektedir. Bu durum iş dünyasında çalışan profilini ve sorumluluklarını değiştirmiştir. Tepe yöneticileri, şirketlerini en kıymetli varlıklarının çalışanlar olduklarını fark etmişlerdir. Günümüzde liderler tüm çalışanlara ne için kurulduklarını, ne yapmak istediklerini, bunu nasıl gerçekleştireceklerini çok iyi anlatarak herkesi aynı yöne yöneltmektedirler. Eskiden sır gibi saklanan şirket hedefleri artık tüm çalışanlarla paylaşılmakta, bu hedeflerin gerçekleştirilmesi sırasında takip edilecek davranışlar açıkça belirlenmekte, en tepe yöneticiden en basit çalışana kadar herkesin bu davranış örneklerini göstermesi beklenmektedir.